“Le ossa dei Caprotti”. Una storia italiana, oltre il falso mito del fondatore di Esselunga

“Le ossa dei Caprotti” è un libro che deve interessare anche a chi non ha mai messo piede all’Esselunga e magari pensa, non a torto, che il modello della grande distribuzione organizzata e del largo consumo abbia più difetti che pregi. Quello scritto da Giuseppe Caprotti -classe 1960, figlio di Bernardo e Giorgia Venosta- e pubblicato per i tipi di Feltrinelli a fine 2023, è infatti il documentato racconto di una storia italiana che va da Garibaldi ai Fasci di combattimento, da Nelson Rockefeller a Michele Sindona e Roberto Calvi, dalla Cia a Coca-Cola, dal Piano Marshall alla Coop, da Limito di Pioltello (alle porte di Milano) a Chicago, dal biologico alle videocassette della Disney e alla Fidaty card, dal finanziere Luigi Zunino ai prodotti del commercio equo e solidale.

La collana è “Varia” ma ha sia del romanzo familiare, con i tetri risvolti del carattere del padre-padrone Bernardo (morto nel 2016) e i veri e propri incubi patiti dall’autore fino al suo allontanamento dall’azienda nel 2004, sia del saggio economico che spiega agli ignari consumatori le dinamiche che poi fanno uno scaffale. Il tutto in quasi 400 pagine che Giuseppe Caprotti ha scritto tessendo quel che ha vissuto direttamente con quello che gli è stato raccontato, verificando poi con il piglio dello storico e la prosa dell‘insider, grazie soprattutto ai documenti custoditi negli archivi di famiglia e in quelli della madre “Giorgina”. Il mito del fondatore unico Bernardo ne esce a pezzettini ma sarebbe un errore concentrarsi solo su questo. Perché il libro ha dentro molto di più (e chissà quanto è rimasto fuori). E va letto con la consapevolezza che Giuseppe Caprotti non è un pentito, un eretico o un critico della grande distribuzione organizzata (Gdo), dei suoi meccanismi e delle sue storture che su questa rivista mettiamo in fila da 25 anni (dai diritti dei lavoratori agli impatti su consumo di suolo e biodiversità, dalla iniquità nella distribuzione del valore allo stravolgimento della stagionalità dei consumi e così via). Perché se non si fosse “spenta la luce”, come scrive lui stesso, avrebbe voluto fare grandi cose con il padre che invece gli fece terra bruciata intorno.

Caprotti, che cosa si aspettava dalla pubblicazione di questo libro e che cosa lei cercava da questo lavoro?
GC Volevo che le persone si accorgessero che il racconto che era stato fatto fino a un certo momento era totalmente errato. Sono uno storico di formazione e quindi sentire di tutto e di più sulla mia famiglia e sulla mia azienda mi dava e mi ha sempre dato molto fastidio. Ho voluto perciò riequilibrare o forse, più che riequilibrare, scavare per trovare la verità.

Quanto tempo ha impiegato a scrivere il libro?
GC Ho ritrovato dei documenti proprio a inizio 2024: il primo, legato alla stesura del testo, è della fine del 2018, quindi direi cinque anni circa. Però il pensiero ovviamente risale a molto tempo prima. Anche perché mio padre mi aveva donato gli archivi di famiglia e da lì si evince già una storia completamente diversa dalle leggende e dei miti propalati nel tempo sia dalla stampa sia tramite i social. Si evidenzia un’altra storia.

Mi ha colpito la scelta della copertina. Lo sfondo è ricavato da un tessuto del 1908 dell’ex Manifattura Caprotti di Albiate, in Brianza. A voler recuperare un pezzo di storia della famiglia fagocitata poi dal carrello della spesa (che pure l’editore ha dovuto disegnare sopra). Perché?
GC I social e un certo tipo di giornalismo fanno sembrare che la storia dei Caprotti sia nata ieri. In realtà è molto più lunga, stiamo parlando di 300 e passa anni e parte con il settore primario, l’agricoltura, poi si sviluppa attraverso il tessile e la distribuzione. Noi abbiamo intrapreso in tutti i settori produttivi attuali e ci siamo trasformati. Ed è stato un enorme lavoro di team, un enorme lavoro di famiglia. È questo il messaggio che alla fine mi piacerebbe che venisse recepito.

L’immaginario però è assorbito da Esselunga e dall’idea che fu tutta farina di suo padre.
GC Nel Secondo dopoguerra, nel 1948 per essere precisi, si sono create le basi per la fortuna che poi ci ha permesso di partecipare all’avventura di Esselunga. Ma senza il Piano Marshall, senza l’apporto di mio nonno Peppino e di sua moglie, la nonna Marianne, certamente non ci sarebbero stati i capitali per poter partecipare all’avventura iniziale di Esselunga e per comprarsi poi il 51% dagli americani negli anni Sessanta quando questi decisero di lasciare il Paese.

Usa non a caso il verbo “partecipare”. Nel libro smonta in maniera documentata il “mito del fondatore” unico, Bernardo Caprotti, suo padre. Perché?
GC L’idea di fondo viene dagli americani: sono loro alla base sia del largo consumo sia della distribuzione in Italia e in tutto il mondo occidentale. Il modello self-service è un modello americano, nato negli anni Trenta. È allora che Nelson Rockefeller, la cui famiglia aveva delle proprietà in Venezuela (intese come aziende che estraevano il petrolio) andò in quel Paese e fu colpito dagli operai e iniziò a pensare che doveva migliorarne la qualità di vita. Decise così di entrare nel settore dell’agricoltura: voleva investire per abbassare i prezzi per il popolo, che sembra una cosa da comunista ma nella realtà non lo era. E allo stesso tempo, circa dieci anni dopo -negli anni Quaranta- fonda la prima azienda di distribuzione: un’azienda di supermercati sempre in Venezuela. Subito dopo la guerra -nel 1947- fonda l’International basic economy corporation (Ibec), che dieci anni dopo creerà l’Esselunga. Con una partecipazione al 51% dello stesso Rockefeller. Negli anni Sessanta la Ibec sarà una multinazionale con quasi 12mila dipendenti in tutto il mondo. Tra l’altro in Italia avrà non solo una filiale distributiva ma anche un’azienda dove produrrà uova da galline ovaiole ad Aprilia, nel Lazio. Per dire quanto il progetto fosse assolutamente americano. L’impronta iniziale è quella, alla quale poi si atterranno gli italiani, soci di minoranza, quando saranno poi in grado di ricomprare la quota di Rockefeller.

Gli americani fecero una sorta di indagine di mercato in vari Paesi europei, scegliendo poi l’Italia per insediarsi, scrive. Come andò?
GC Più che scegliere l’Italia scelsero Milano, perché la considerarono una città ricca, evoluta. Scartarono Roma. Le tappe sono le seguenti: nel 1955 il presidente dell’American chamber of commerce in Italia, che è un ex colonnello dell’Office of strategic service (Oss, dopo la guerra verrà trasformato nella Cia, ndr), che si chiama James Hugh Angleton, incontra Marco Brunelli, sonda il terreno per capire quali possono essere i soci non comunisti che possono essere associati in questa impresa che Rockfeller aveva intenzione di lanciare in Italia. Nel 1956 il futuro amministratore delegato nonché esperto di distribuzione, Richard Boogart, viene in Italia e in altri Paesi e appunto sceglie Milano. Nel 1957 viene fondata l’azienda a capitale al 51% americano.

Per i lettori: il 13 aprile 1957 viene costituita appunto a Milano la Supermarkets Italiani. Il 51% fa capo alla Ibec mentre gli altri azionisti sono Mario e Vittorio Crespi -allora editori del Corriere della Sera– che si dividono il 16,5%, Marco Brunelli con il 10,3%, Bernardo e Guido Caprotti con il 9% ciascuno, la principessa Laetitia Boncompagni con il 3% e Francesco Bertolini, consigliere finanziario dei Crespi, con l’1,2%. Cammin facendo gli “italiani” riescono a salire.
GC Riescono a salire anche perché gli americani, avendo già una multinazionale, sono interessati da altri progetti, hanno subito delle perdite grosse in Iran e vedono nel Sud America ulteriori sviluppi per la grande distribuzione. Non a caso mio zio Claudio, tra la fine degli anni Cinquanta e l’inizio degli anni Sessanta, lavorerà alla Ibec nei supermercati in Sud America. Gli americani escono dall’Italia e concentrano le loro forze nella distribuzione in Sud America, in Argentina, soprattutto. Credo che la rimozione della paternità americana di Esselunga dipenda anche dal fortissimo antiamericanismo che caratterizza il nostro Paese. Certo, ci sono delle tradizioni anche politiche che portano in questa strada, ma sta di fatto che ci si dimentica che il modello distributivo e anche di consumo viene da lì. Così gli inglesi e i francesi hanno assolutamente preso lezioni, o meglio scopiazzato, dagli americani. Tesco, Sainsbury, Carrefour, Auchan non avevano un modello, l’hanno preso dagli Stati Uniti. E non a caso nascono tutti più o meno alla stessa epoca di Esselunga.

Quando è entrato lei in Esselunga?
GC Nel 1986. Come racconto nel libro, sono andato abbastanza velocemente in crisi. Non pensavo di essere portato per questo lavoro, la passione l’ho scoperta dopo. E mio padre non era portato assolutamente per il training, non aveva nessuna attitudine per fare sviluppare le persone. Quindi sono entrato in crisi.

Una crisi dalla quale esce grazie a un’esperienza fatta a Chicago. Come andò?
GC A un certo punto un amico americano, Charles Fitzmorris -che ha dato una grossa impronta all’azienda, perché i sistemi informatici di Esselunga glieli ha venduti lui- andò da mio padre con il quale aveva una certa confidenza e disse: “Scusa, ma Giuseppe che cosa ci sta a fare qui in Italia? Venga negli Stati Uniti e io gli creerò le basi per poi tornare con un bagaglio importante di conoscenze”. E quindi nel 1987-1988 sono andato negli Usa e ho capito che potevo creare dei progetti miei, ovviamente se mio padre me l’avesse concesso, cosa che ha fatto. Andai a “lezione” dalla catena di distribuzione Dominick’s, che a quell’epoca aveva raggiunto un fatturato superiore ai due miliardi di dollari e poteva vantare una quota di mercato del 30 % a Chicago, un’area metropolitana con 15 milioni di abitanti. Fu una scuola di guerra. Capii che potevo creare degli importanti progetti per l’azienda. Quello forse più rilevante e che si vede ancora oggi, è il superstore. Con tutto quello che implica. Ha praticamente comportato un cambiamento dell’assortimento e quindi dei metodi anche di gestione molto molto forti. Basti pensare, me l’ha ricordato un amico recentemente, che anche la frutta e verdura è stata completamente rivoluzionata dall’approccio di servizio diciamo all’americana, nel senso che Esselunga prima della fine degli anni Ottanta, non vendeva una mela o una pera sfuse, tu un limone non riuscivi a comprarlo. Ho ribaltato questo concetto dando la possibilità ai clienti di pesare la propria frutta e verdura e di portarsi a casa anche solo un limone. E poi, ancora, l’aver puntato sul settore non alimentare e sui servizi. E sono stati qualcosa che ha creato più traffico, più fidelizzazione e soprattutto più utili, che è una cosa che in economia è abbastanza importante. Basti pensare che un terzo degli utili alla fine dell’anno, in quel momento, venivano dal non alimentare, dal non food. Questo per dire l’impronta che è stata data.

Sotto la sua direzione, scrive, si deve la scelta di portare dentro Esselunga il biologico e anche i prodotti del commercio equo e solidale. Nel libro racconta che già alla metà degli anni Ottanta vi furono le prime discussioni con suo padre nella cucina della vostra casa di via del Lauro, a Milano, sul “bio sì, bio no”. Lui era scettico, lei a favore. La sua opzione però prese piede. Agli inizi degli anni Novanta vengono inseriti ed evidenziati a scaffale gli articoli da agricoltura biologica con marchio dei fornitori. Nel 1995 vengono lanciati i prodotti Naturama. Nel 1998 vengono inseriti i prodotti del commercio equo e solidale a marchio Ctm Altromercato. Nel 1999, in sette mesi, viene preparato il lancio dei prodotti Esselunga bio e nel 2001 escono i prodotti con etichetta Ecolabel “Esselunga per chi ama la natura”. Sempre nel 2001 vengono lanciate le banane bio Esselunga del commercio equo e solidale. Nel 2002 vengono lanciati i prodotti confezionati equo solidali Esselunga bio in collaborazione con l’allora Ctm Altromercato. Caffè, cacao, cioccolato, zucchero e così via.
GC Per un lungo periodo quelle saranno le uniche banane in assortimento in Esselunga.

Nel libro riporta però le differenze di vedute e di visione con suo padre. Leggo dal testo un episodio: “Una mattina di luglio del 2001, durante i terribili fatti del G8 di Genova, arrivo in ufficio e vengo accolto dagli sguardi preoccupati dei colleghi. Sui giornali è uscita una foto di Giorgio Dal Fiume, presidente di Altromercato, che è uno degli esponenti più in vista della Rete Lilliput […]. Nella foto si vede Dal Fiume durante i disordini. Per fortuna Bernardo non se ne accorge, perché avrebbe potuto cogliere l’occasione per rinfacciarmi l’uscita di una linea di prodotti da lui non gradita e il fatto che Esselunga potesse venire accomunata al movimento di sinistra ‘No global’, in un G8 sanguinoso e ad alta connotazione politica”. Può dire meglio del perché di quella “scelta”, che, come sa, nel mondo di riferimento della nostra rivista è ancora molto discussa e per certi versi lacerante?
GC Premessa: si è trattato di innovazioni importantissime nel mondo del largo consumo. Le cose poi sono andate così. Dopo la mia esperienza americana ho vissuto un’altra esperienza molto formativa che è stata quella della Toscana. Io ho vissuto un anno e mezzo in Toscana, a Firenze, e lì devo dire che il contrasto forte con Unicoop Firenze mi ha forgiato. È stato uno scontro duro ma il fatto che recentemente sia andato a Peccioli e che un ex dipendente della Coop mi abbia fatto firmare una copia del mio libro per Turiddo Campaini mi ha reso molto felice. Perché Turiddo (storico dirigente d’azienda che per 41 anni è stato il presidente di Unicoop Firenze, dal 1973 al luglio 2014, ndr) è stato un nostro grande avversario, una persona molto in gamba, stimata anche da mio padre, con il quale ci siamo scontrati almeno commercialmente in maniera molto leale. Quella Coop aveva all’epoca un’impostazione commerciale molto interessante. Una cosa che gli ho sicuramente copiato è il localismo, il fatto cioè di proporre dei prodotti toscani. Cosa che poi ho implementato un po’ ovunque in tutta l’azienda. Nel senso che a Biella si vendono prodotti piemontesi, in Emilia si vendono prodotti emiliani, eccetera. Sembra scontato ma non lo era affatto all’epoca, allora Esselunga aveva un approccio che io definirei tetragono, nel senso che offriva ai clienti della filiale della Toscana il Barolo piuttosto che il Dolcetto, delle cose aberranti. Io ho ribaltato questa impostazione ma poi c’era tutta la parte “sostenibile”, intesa come visione integrata, biologico e così via, rispetto alla quale avevo iniziato a discuterne con mio padre già negli anni Ottanta. Tutte le discussioni avvenivano sempre in cucina e c’eravamo confrontati diciamo non proprio amichevolmente, nel senso che avevo delle visioni un pochino più progressiste e lui molto più conservatrici, questo prima di andare a Chicago. Però poi quando ho avuto di fronte l’esperienza della Coop ho capito che avrei dovuto cercare di colpirla sul suo terreno. E il suo terreno era assolutamente “di sinistra”. Quindi il biologico era perfetto, come erano perfetti i prodotti equosolidali. Lasciamo perdere il fatto che ci sia sulla parte equosolidale un’impronta cattolica molto forte. Ho pensato bene di sviluppare tutto questo settore. Non ci abbiamo messo tre giorni ci abbiamo messo tanti anni, però il risultato finale è stato almeno fino al 2003, quando sono stato allontanato, molto importante con un’incidenza del biologico sul food del 9%, che era tantissimo all’epoca. Dopodiché le cose sono andate diversamente, Esselunga ha deciso di tagliare gli assortimenti. Secondo me più che altro è stata una scelta ideologica non di marketing vero, perché i clienti erano ormai abituati a questo tipo di impostazione, cioè quella che gli avevo dato io. D’altronde ci sono state poi nel tempo tante realtà che ci hanno dato ragione, in altri contesti e in altri Paesi. Secondo me c’è ci sarebbe un enorme spazio sia nel tradizionale sia nella grande distribuzione per fare questo tipo di lavoro, oggi a me sembra che si sia tornati molto indietro, si siano persi dei treni, delle grosse opportunità, anche perché c’è una crisi economica talmente forte che probabilmente anche il biologico in alcuni casi è molto penalizzato, anche se gli ultimi dati che ho visto sul marchio privato sono interessanti.

Nel capitolo “La battaglia per il rinnovamento” c’è un paragrafo che s’intitola “Davide contro Golia”. Affronta il tema gigantesco dei contributi promozionali delle grandi marche. Di che cosa si tratta?
GC Dello scontro frontale che abbiamo avuto negli anni Novanta con la dirigenza di Coca-Cola, che si presentò da noi con delle condizioni commerciali assolutamente inaccettabili. Iniziammo una battaglia legale, una bella scommessa. Come ho scritto nel libro, però, per capire il motivo dello scontro con Coca-Cola bisogna comprendere una questione di grande importanza. I supermercati hanno due tipi di guadagni. C’è quello che viene chiamato “primo margine”: se vendo 1.000 euro di Coca-Cola e per comprarla spendo 800 euro, il mio primo margine è di 200 euro. A questo vanno però sommati i contributi che i produttori ti riconoscono se raggiungi gli obiettivi prefissati. Se ti danno 100 euro, il tuo margine diventa di 300 euro. Non sto buttando numeri a caso, si tratta dei livelli che più o meno Esselunga raggiungeva agli inizi degli anni Duemila per merito delle politiche che riuscì a imporre a mio padre. Se non vengono ben gestiti, però, i contributi promozionali dei fornitori possono diventare un’arma a doppio taglio. Se il supermercato, per raggiungere gli obiettivi che li fanno scattare, è costretto a vendere la merce sottocosto, vede i propri profitti assottigliarsi sempre più. E le grandi marche possono chiedere contropartite, a fronte dei soldi che ti girano a fine anno: spazi promozionali, operazioni di marketing, inserimento sullo scaffale di prodotti nuovi, che non sai se piaceranno al pubblico. I supermercati, se non riescono a negoziare al meglio i contratti e poi a gestire con efficacia gli assortimenti, diventano condizionabili. Per tornare infine a Coca-Cola: perse la causa all’Antitrust che promuovemmo per abuso di posizione dominante e fu condannata a pagare una multa di 30,6 miliardi di lire.

Si occupa anche di Amazon, spiegando perché la grande distribuzione italiana secondo lei avrebbe perso un’occasione che aveva tra le mani, cioè quella di sviluppare una piattaforma e-commerce nazionale. Può dirci meglio?
GC È semplice. Noi abbiamo dei distributori -che non mi amano, i distributori in generale, i cosiddetti grandi manager, a parte alcune eccezioni, non faccio nomi, ma insomma si contano sulle dita di una mano quelli che mi amano- che hanno sempre seguito pedissequamente quello che faceva mio padre. Beh, forse anche qui usare, o cercare di usare il proprio cervello invece di seguire gli errori degli altri poteva essere una soluzione.

Si spieghi meglio.
GC Quando ho incontrato il mio amico Oscar Farinetti nel 2007, mi disse “per carità, l’e-commerce, il biologico, che boiate”. Forse, caro Oscar, hai sbagliato qualcosina. E Amazon n’è abbastanza la riprova. L’e-commerce si è sviluppato in un modo spaventoso con valorizzazioni delle aziende pazzesche. Quando è entrata Amazon in Italia, però, Esselunga non aveva neanche una app. Forse è il caso di domandarsi se avesse ragione Amazon o Esselunga. Temo di conoscere la risposta. Ho l’impressione, ma non è ancora suffragata dai fatti perché Amazon è molto brava a dissimulare i propri fatturati e i propri utili, che Amazon abbia superato Esselunga in Italia. Come peraltro l’ha superata Eurospin. Fossi in qualcuno mi porrei delle domande, perché questi signori stanno andando alla velocità del fulmine. E tra l’altro, mi riferisco a Eurospin, si sviluppano anche all’estero, cosa non banale visto che nessun italiano a parte loro ci è riuscito.

Torniamo al segmento “non food” sul quale ha puntato. Perché vi conveniva e che tipo di percorso ha fatto per rafforzarlo?
GC Quando io sono arrivato in Esselunga l’azienda aveva solo dei margini lordi teorici per ogni prodotto, cioè tu sapevi che bene o male la camomilla aveva il 30% di margine, facendo un esempio proprio banale. Il 30% è un classico, non l’ho scelto a caso. Quando arriva il produttore di qualsiasi prodotto -e qui sfotto volutamente un po’ l’industria- di solito dice “l’impostazione è tu distributore hai il 30%”. Falso: dopo tre minuti che hai messo un prodotto di marca in assortimento quel prodotto perde marginalità. Perché? Perché c’è subito una guerra di prezzi sul prodotto nuovo. Finisci in una specie di girone infernale dove nelle varie zone il prezzo scende perché tutti guardano a che cosa fa il vicino e vogliono essere più bassi l’uno dell’altro. Non so più se è così, ma quando c’ero io era così. Unicoop Firenze guardava a quello che noi facevamo e abbassava il prezzo e se tu lo abbassavi loro lo riabbassavano, eccetera, in una logica di guerra di prezzi. Guerra che continua, ed è sempre continuata. Però all’epoca mancava un secondo fattore fondamentale che è quello che modestamente ho portato. A Chicago la Dominick’s aveva un sistema di gestione della contabilità industriale. Che cosa succedeva? Che oltre ad aggiungere il margine si guardavano i costi. Quelli diretti di un prodotto sono il magazzino, la consegna dal magazzino al supermercato e soprattutto la gestione in supermercato. Quindi ci sono dei prodotti che hanno implicitamente dei costi troppo alti e non guadagneranno mai. Faccio un esempio banalissimo: l’acqua minerale. Ha un prezzo unitario basso e dei costi di movimentazione e di immagazzinamento spaventosi, per cui non ce la può fare. È un prodotto che serve come servizio, come fatturato ha dei volumi spaventosi, ma proprio perché ha dei volumi spaventosi ha anche dei costi enormi. Se lei pensa a quanto può costare un pallet di pile si capisce che un articolato di acqua è completamente fuori scala. Quindi facendo la redditività diretta di ogni prodotto scoprii, come azienda, che c’erano dei settori che non potevano guadagnare c’erano dei settori in pareggio e altri che guadagnavano moltissimo. Ce ne sono che guadagnano molto anche nel cibo, nel food, però di solito hanno un valore alto, mediamente alto, e degli spazi e una gestione contenuta.

Mi faccia un esempio?
GC Il vino. Non ha quei volumi spaventosi proprio di occupazione dello spazio che ha l’acqua minerale. Una bottiglia da 10 euro, se funziona, se si vende, se ha rotazione, ha sicuramente dei costi diretti molto più bassi rispetto a una confezione d’acqua che si vende a pochissimo e che occupa uno spazio enorme e ha bisogno di tantissima gestione. Questo è il principio. E il non food aveva -a parte alcune eccezioni- anche un altro pregio, quello di avere pochi prodotti nella tormenta della lotta di prezzo. Pensiamo alle calze da donna: occupano uno spazietto molto piccolo e hanno un’ottima rotazione, con dei margini abbastanza buoni. Le pile, le lampadine, le tazzine, i prodotti scolastici (a meno del periodo di inizio della scuola e delle promozioni collegate). Cioè sono tutte cose dove la lotta dei prezzi c’è, ma non è la Coca-Cola o la pasta Barilla, dove invece le insegne si scannano, si uccidono l’una con l’altra. Discorso diverso per quelle videocassette Disney che iniziammo a vendere e che avevano un grossissimo problema con i prezzi, nel senso che il mantenimento era complesso: usciva Biancaneve e tutti da 30 euro dovevano scendere a 29 poi 28 poi 26, quindi c’era una lotta dei prezzi molto forte ma erano eccezioni.

La guerra dei prezzi continua ancora oggi. Chi ci guadagna?
GC Recentemente ho scritto sul mio blog della vicenda Pepsi-Carrefour e ho riportato quanto scritto da due importanti testate internazionali come il Financial Times e Le Monde. Molte aziende di largo consumo si sono largamente approfittate della pandemia per alzare i prezzi, continuamente. Pepsi ha rivisto negli ultimi mesi tre volte i profitti verso l’alto. E parliamo di patatine, perché il grosso della produzione di Pepsi, non si sa in Italia, sono i Doritos e tutto il junk food terrificante che viene venduto soprattutto nei Paesi nordici, in America e in Inghilterra. La grande distribuzione ha sicuramente dei problemi, ma anche sulla produzione ci sarebbe da andare a guardare con attenzione.

Come ha preso il fatto che il libro non sia distribuito in Esselunga?
GC No comment. Dico solo una cosa: ci sta non ringraziarmi per quello che ho fatto per l’azienda. Qualcuno però dovrebbe ringraziarmi per quello che ho fatto per il Paese. Nel 2005 mi fu chiesta una procura per vendere a Walmart. Io non l’ho data e forse qualcuno, alla fine, dovrebbe ringraziarmi. Nella realtà non lo fa nessuno. Pazienza, va bene così, mi sono ringraziato da solo scrivendo il libro.

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