Per Altromercato è tempo di bilanci, tra il Covid-19 e il nuovo piano industriale

È trascorso un anno dal lancio del nuovo piano industriale di Altromercato, anticipatoci da Alessandro Franceschini, presidente da metà giugno 2020 dell’impresa sociale protagonista del commercio equo e solidale italiano. Un piano triennale che, in piena pandemia, avrebbe dovuto garantire maggiore “serenità economica” alle organizzazioni del sistema, affermando quella che Franceschini aveva definito “una strategia di marca che punti a riempire i prodotti di Altromercato di contenuti, storie ed elementi in cui un consumatore possa riconoscersi”. È tempo di bilanci, non solo economici.

Alessandro, come è andato il 2020?
AF Come sappiamo è stato un anno molto difficile sotto il profilo della possibilità di fare previsioni attendibili di vendita e di sviluppo. Detto questo, a un anno esatto dal lancio del nostro piano industriale possiamo dire che i ricavi sono superiori di oltre il 10% rispetto al periodo precedente. Abbiamo cioè interrotto la china discendente che durava da cinque anni, attestandoci a oltre 33 milioni di euro di vendite.

Che anno è stato rispetto alla relazione tra Altromercato e le 155 organizzazioni di produttori in oltre 45 Paesi del mondo?
AF Di estrema difficoltà, in particolare sotto l’aspetto dei trasporti interni e internazionali e delle drammatiche situazioni vissute dalle singole comunità. Pensiamo in particolare all’India, al Pakistan, al Bangladesh, al Brasile, al Perù, all’Ecuador, alla Palestina. Abbiamo sterilizzato alcune problematiche anticipando gli ordini, riempiendo i magazzini per evitare il rischio dei blocchi dei trasporti. Abbiamo tenuto un costante contatto con loro, come è nella natura di Altromercato: la continuità nella relazione è tra i nostri valoro aggiunti più significativi.

Da quali “canali” giunge il risultato economico che riassumevi?
AF L’aumento dei ricavi ha caratterizzato tutti i canali, addirittura nelle vendite alle botteghe Altromercato abbiamo fatto numeri migliori rispetto al 2019 nonostante la cessione delle vendite dell’abbigliamento ai partner coinvolti nell’hub Altromercato, progetto innovativo da noi voluto e coordinato. Un altro canale che ha visto una crescita significativa riguarda le materie prime per la produzione industriale, per noi altro importante passaggio di ibridazione tra mercato tradizionale e commercio equo. È giusto ricordare ai lettori che in questo momento il 25% dei prodotti venduti di Altromercato si riferisce al canale botteghe, un altro 25% alla grande distribuzione, il 25% all’industria, il 12,5% alle reti dei responsabili della promozione espressione dei soci che vendono nello specializzato bio, nelle media distribuzione e in altri canali. Il resto è riferibile ai canali della ristorazione, dell’online e dell’estero.

Avete puntato tanto sulla comunicazione.
AF È un aspetto decisivo. Come previsto nel piano industriale, il tentativo che abbiamo fatto è stato quello di rafforzare, sotto certi aspetti anche di ricreare, una marca valoriale. Penso all’operazione del “caffè manifesto” che ha avuto un riscontro straordinario. La cosa che mi piace sottolineare è l’apprezzamento generale riscontrato soprattutto dalla nostra base sociale. È stato colto il ritorno a una radicalità del messaggio (“Consumi o scegli?” e “Scegli da che parte stare”) alla forza propulsiva delle origini. Essere alternativi, radicali, schierati e non neutrali contro lo sfruttamento, la precarietà, la speculazione, ha pagato. E i nostri 90 soci hanno moltiplicato l’effetto delle campagne con una forte presenza sui territori. Oltre a rappresentare una netta scelta valoriale, questo ha contribuito a rafforzato il marchio, che come ribadito anche nella chiacchierata dello scorso anno è un marchio ricco e complesso da gestire: di prodotto, di filiera, di attivismo, di movimento. Ma è anche insegna di botteghe, garanzia, partnership, e-commerce.

Il tema del “marchio” torna spesso, è davvero così strategico?
AF Sì, questa strategia sta permeando tutte le attività aziendali. Abbiamo condotto una profonda riforma interna costituendo anche un “Comitato brand identity” che opera accanto al consiglio di amministrazione. Il primo luglio abbiamo fatto la riunione di partenza della “ReTe MarcA” (Referenti territoriali della marca Altromercato) che vede 50 figure che provengono dalle botteghe socie e che saranno coinvolte nel rilancio come custodi e ambasciatori del marchio a livello territoriale. È fondamentale per noi una strategia comune rispetto alla presenza del marchio anche in eventi, campagne social e digital.

Per molti dietro la retorica del marchio c’è il nulla. Per Altromercato oltre al marchio che cosa c’è?
AF La scelta lucida di focalizzarci con serietà sulle filiere identitarie per le quali si registrano nel mercato tradizionale forme di scandaloso sfruttamento delle persone e della terra: caffè, cacao, zucchero, banana e pomodoro. Ci siamo specializzati su queste cinque anche come comunicazione. Dopo il “caffè manifesto” del 2020, quest’anno lanceremo il “cioccolato manifesto”. Sarà costruito con lo stesso principio: forte messaggio di richiamo sul pack, sostenibilità dello stesso, comunicazione Altromercato legata all’uscita del prodotto, informazioni sulle condizioni inique spesso applicate nel commercio tradizionale. Man mano svilupperemo le altre filiere. Questa focalizzazione è stata molto utile anche perché siamo partiti finalmente con l’hub Altromercato.

Ricordiamo a chi legge di che cosa si tratta.
AF Con il progetto hub nel magazzino di Verona di Altromercato sono confluiti e confluiranno i prodotti di diverse realtà del commercio equo, in modo tale che le botteghe possano ordinare insieme i prodotti di più soggetti dell’economia sostenibile con un software comune e ricevere il tutto un’unica spedizione. Nel settembre 2020, in un anno complicatissimo, siamo partiti con il nuovo gestionale, passaggio non semplice sia per l’organizzazione sia per le realtà socie. Ma è stato un cambiamento inevitabile, perché il nostro sistema precedente era obsoleto e non adatto alle nuove sfide del piano di rilancio. Dal gennaio 2021 siamo partiti con i primi conferenti hub. Equomercato e Meridiano 361 hanno trasferito i magazzini in quello Altromercato di Verona. In soli tre mesi, per fare un esempio, abbiamo creato qualcosa come 1.500 contenitori per i prodotti Equomercato, 150mila pezzi gestiti in tre mesi per 46mila venduti in 700 ordini. Un’economia di scala che in prospettiva creerà efficienza per tutto il sistema. Nei prossimi mesi parleremo con altri soggetti del commercio equo e solidale e con i soci che hanno i propri progetti di importazione o economia sostenibile. Ma anche con soggetti dell’economia sociale o produttori bio.

Veniamo alle 225 botteghe che animano Altromercato. Come stanno?
AF Dal nostro osservatorio possiamo dire che le botteghe sono in ripresa, nonostante il Covid-19 e gli enormi sacrifici richiesti. Hanno dimostrato una grandissima capacità di resistenza e di ripensamento delle formule. Ho letto la vostra intervista a Marco Fazio, presidente di Equo Garantito, e sottoscrivo le sue considerazioni. Per noi è molto importante la strategia di affiancamento e assistenza che abbiamo avviato. Il 25 settembre faremo a Verona una intera giornata con i soci relativa al futuro imprenditoriale delle botteghe socie di Altromercato. Vogliamo radunare i nostri soci per ragionare sul modello imprenditoriale e sulla presenza di Altromercato come rete sul territorio, ancora troppo discontinua a livello geografico. Un laboratorio di idee che punti anche alla diffusione della proposta di Altromercato sui territori.
Voglio dirlo chiaramente: ci sono forti cambiamenti in atto. E la ricetta sembra essere quella giusta. Piano di integrazione, proposte nuove sul retail, cluster differenziati di bottega, strategia di brand, rilancio dell’attivismo (anche grazie al Servizio civile universale Altromercato), creazione dell’hub come soluzione di sistema, un sito tutto nuovo dalla fine di luglio, un nuovo e-commerce insieme ai conferenti dell’hub. E le botteghe che stanno cambiando, perché cambia tutto il sistema e il mercato intorno a noi.

Avete implementato la “regia centrale” per alcune botteghe. Qual è il bilancio?
AF Abbiamo dei dati incoraggianti sugli “empori” che hanno visto una proposta di regia centralizzata da parte dell’area retail di Altromercato che ha collaborato positivamente con i soci a livello locale. A Trento, Treviso, Genova, Pordenone, Torino, Roma nei primi tre mesi del 2021 gli Empori Altromercato (nonostante le limitazioni per il Covid-19) hanno registrato un aumento del fatturato del 35% rispetto all’anno precedente. D’accordo, nel confronto c’è anche il marzo 2020 delle prime chiusure, ma è un segnale del fatto che le botteghe che portano avanti una centralizzazione della regia dimostrano una buona tenuta.

Lo scorso anno ci avevi detto che la gran parte dell’aumento previsto di fatturato era ed è “prevista nei canali di partnerariato con gruppi industriali che vogliano acquisire prodotti e materie prime da filiere Altromercato”. Come è andata?
AF Anche il tema delle filiere collegate all'”industria”, come previsto nel piano industriale, è stato al centro del nostro operato. Loacker, Ferrero ed Esselunga sono i primi soggetti con cui abbiamo sviluppato progetti di cooperazione. Sono attori capaci di movimentare tantissimo prodotto e di fare la differenza. L’aspetto interessante è che Altromercato si sta candidando a svolgere un ruolo non solo di vendita di prodotti a marchio ma anche di partnership in progetti di cooperazione. E di essere portatore di un’autentica responsabilità sociale di impresa lungo tutta la filiera. I soggetti partner lo hanno capito e ci stanno premiando. E non ci limitiamo “solo” all’attività di acquisto e vendita della materia prima.

Qualche esempio?
AF Con Ferrero si è realizzato un progetto di sostenibilità sullo zucchero delle Mauritius. Con Loacker siamo in Ecuador, filiera del cacao. Con Esselunga abbiamo invece un grosso progetto in corso in Togo, sempre sulla filiera del cacao. Quest’ultimo ha registrato un forte sostegno da parte dei clienti Esselunga tramite i punti accumulati sulla carta Fidaty: 39mila persone hanno “regalato” i propri punti al nostro progetto destinando così un valore equivalente a 560mila euro che avrà importanti impatti ambientali e sociali per duemila produttori (in gran parte donne) e le loro famiglie. Per me è un chiarissimo segnale del fatto ci sono “attivisti” di Altromercato anche grazie alla vendita di prodotti in canali che affiancano le nostre botteghe e le promuovono.

Greenwashing o nuovi scenari per il movimento del commercio equo e solidale?
AF È proprio il contrario del greenwashing: queste realtà dell’industria o della distribuzione hanno deciso con grande senso di responsabilità di avviare delle produzioni in linea con i principi di Altromercato e di acquistare prodotti del commercio equo con l’avvio in parallelo di progetti di cooperazione. Anzi: queste azioni sono l’antidoto a chi sbandiera storie di sostenibilità dietro alle quali spesso ci sono azioni di scarso impatto sulle vite dei produttori o sull’ambiente.

Hai parlato di che cosa per voi ha funzionato. Che cosa invece è andato “storto”?
AF Ogni ristrutturazione comporta difficoltà nei passaggi. Dicevo prima del cambio del programma informatico di gestione dell’impresa, della riorganizzazione continua: sicuramente abbiamo sofferto il dover comunicare tanti cambiamenti in poco tempo a organizzazioni socie già impegnate nel far fronte al periodo Covid-19. Ma abbiamo cercato comunque di essere chiari nel messaggio e distintivi, di alzare la nostra voce. Perché l’altro vero problema è che di sostenibilità oggi parlano tutti e si fa più fatica a far valere una esperienza che non è solo racconto, ma azione che va avanti da 30 anni.

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